아사히 글래스 기업 다각화 전략 pdf

Asahi Glass Company : 다각화 전략 Harvard Case 솔루션 및 분석.

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이 경우는 Asahi Glass Company의 다각화 전략에 관한 것입니다. Asahi Glass Company는 Toshiya Iwasaki가 설립했습니다. 이 회사는 일본의 산업 성공에 기여하기 위해 노력했습니다. 열정에 대한 열정을 가지고 회사는 1912 년에 판유리 제조를 시작했으며 일본 최초의 판유리 제조업체가되었습니다. 회사는 숙련 된 노동력, 기술 및 벨기에 원료를 사용했습니다. 거기, 시장에있는 지배적 인 위치를 취득했다. 그러나 제 2 차 세계 대전 중 회사는 많은 기복이 있었지만 여전히 직면 한 모든 문제와 과제를 해결했습니다. 이 회사는 1954 년 일본에서 유리 수요 증가로 TV 유리 전구를 생산하기 시작했습니다. 그들은 두 시장 모두에서 주도적 인 지위를 구축했습니다.

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또한이 회사는 다른 유리 사업에 뛰어 들어 Owens-Corning Fiber Glass Corp. 과 1956 년 합작 투자하여 일본 유리 섬유 생산을 시작했습니다. 또한, 회사는 건축 자재 사업에 진출했으며이 시장 부문에서도 강력한 입지를 확보했습니다. 아사히 글래스 (Asahi Glass)는이 사업 영역에서 전문 지식을 습득하면서 전자 비즈니스에 대한 관심을 높였습니다. 이 회사의 전자 사업은 1982 년에 설립되었습니다.

또한, 회사는 전자 사업에 대한 관심을 높이려고했습니다. 따라서 캘리포니아에 소재한 얇은 디스크 제조업체 인 Komag Inc. 와 합작 회사를 설립했습니다. 또한 광학 렌즈 사업 진출로 사업 영역을 더욱 확대하였습니다.

회사는 세계화를 가속화하고 국제적으로 합작 투자를 창출했습니다. 인도에 현지 판유리 공장을 건설했습니다. 또한, 태국 및 인도네시아에 현지 파트너와의 합작 투자를 설립하고 아시아 시장에서도 그 초점을 확대했습니다. 아사히 글래스 (Asahi Glass)는 유럽 시장에 대한 통찰력을 얻기 위해 벨기에 및 네덜란드 유리 자회사를 인수했습니다.

이 회사는 1970 년대와 1980 년대에 자동차 안전 유리 및 TV 유리 전구 작업에서 세계 최초로 일본 생산 설비를 아시아 국가로 이전 한 다음 나중에 미국과 유럽으로 이전함으로써 세계적인 인지도를 얻었습니다. 그러나 시장에서의 입지를 유지하기 위해 Asahi Glass는 싱가포르와 대만에서 TV 유리 전구에 대한 글로벌 운영을 확립했습니다. 또한 미국에서 코닝 유리 웍스 (Corning Glass Works)와 합작 회사를 설립했습니다. Asahi Glass는 화학 사업을위한 세계화 전략을 추구했습니다. 1965 년 태국에서 화학 제품 생산을 시작했습니다. 그 후 인도네시아로 확장되었습니다. 마지막으로, Tenneco Minerals와 합작 투자하여 아시아 화학 산업의 첫 합작 회사이기도합니다.

성공적인 다변화 전략에도 불구하고 회사는 몇 가지 문제에 직면했습니다. 아사히 글라스의 실적은 일본 경제의 성장 속도가 느려지면서 하락하기 시작했다. 따라서 회사의 예상 매출 및 이익은 3 년 연속 감소했습니다. 회사는 국제 해외 비즈니스와의 협조에 어려움을 겪고있었습니다. 대규모 글로벌 운영으로 인한 비즈니스 관행 간의 높은 조정 및 통합이 필요했습니다. 회사는 기술적 전문성을 향상시키기 위해 더 큰 통합이 필요하다는 것을 깨달았습니다. 회사의 전문 지식을 통합하는 일은 다양한 파트너 사의 문화 및 관리의 차이로 인해 어려운 작업이었습니다. 경영진은 조직의 분위기를 변화시키는 것이 회사의 도전이라고 믿었습니다. 고객의 요구를 충족시킬 수있는 기술 혁신을 가져올 필요가 있습니다. 또한 경영진은 자사의 전자 사업 부문에 대한 매각이나 투자를 위해 회사의 방향을 결정해야했습니다.

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Asahi Glass Company : 다각화 전략 사례 솔루션 및 답변.

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전략적 제휴와 기회 이용으로 회사는 시장에서 주도적 위치를 차지했습니다. 그러나 전 세계 비즈니스 트렌드의 변화로 인해 더 큰 통합과 조정이 필요합니다. 이 회사는 다양 화로 인해 세계에서 여러 부문을 가지고있었습니다. 따라서 다양한 활동의 ​​적절한 통합을 유지하기가 어려웠습니다. 또한 Asahi Glass의 제품 부문은 밀접한 상호 연관성을 가지고 있었기 때문에 더 높은 수준의 조정 및 커뮤니케이션이 필요했습니다. 또한, 현대의 부서에는 적합하지 않은 전통적인 정책과 비즈니스 활동을 수립했습니다.

이 회사의 국제 활동은 해외 자회사 및 국내 제품 부서를 연결하는 국제 총괄 부서가 조정하고 통제했습니다. 그러나 해외에서 200 명의 일본인 직원을 고용했기 때문에 자체 부서에 머물러 있었고 국제 부서에는 관여하지 않았습니다. 해외 사업 활동을 현지화 할 필요성이 커 국제 부문의 업무가 원활하게 진행되고 각 부문의 현지 시장 요구를 적절히 이해할 수있게되었습니다. 또한, 회사의 국제 부서 관리는 매월보고해야했으며 주요 비즈니스 결정에 대한 승인을 받아야했습니다. 직원 간의 관계는 회사의 대부분의 비즈니스 부서간에 비공식적으로 수행되었습니다.

또한 유럽 정부가 유리 운영을 민영화하기 시작함에 따라 경쟁이 치열 해졌습니다. 이로 인해 많은 글로벌 기업이이 새로운 시장에 진출했습니다. 글로벌 기업들은 기술 전문성을 높이기 위해 정부 소유의 유리 공장을 구입하기 시작했습니다. 따라서 가속화 된 세계화는 회사가 전통적인 국제 관행을 계속하기가 어려워 짐에 따라 회사에 어려움을 낳았습니다. 더욱이 국제적인 자회사들과의 조정은 회사를 위해서도 어려웠습니다. 회사는 Glaverbel 경영진에 대한 신뢰가 부족하여 회사 간의 조정 및 상호 신뢰 구축이 어려워졌습니다. Glaverbel 경영진의 문제는 국내 유리 부문 대신 아프리카, 중동 및 유럽 시장을 설립 할 책임이 주어 졌기 때문에 발생할 것으로 예상됩니다. 다양한 성격과 사업의 국제적 확장으로 인해 프로세스를 통합하고 국제 자회사와의 협력을 강화할 필요가 있습니다.

또한, 회사는 고객의 요구를 충족시키기 위해 혁신적인 제품과 첨단 기술을 필요로했습니다. 회사가 시장에서의 입지를 유지하기가 어려워졌습니다. 더욱이, 몇몇 경쟁 업체들은 강력한 기술과 전문성을 갖춘 일본 전자 시장에 진출했습니다. 또한 회사의 위상을 유지하기 위해 Komag Inc. 와 합작 투자하여 디스크 헤드 사업 분야에서 전문성이 부족한 사업 부문에 진출하려고 시도했습니다.

경영진은 또한 성장 기회를 탐색하는 것이 중요했던 것처럼 다양한 기술 전문 지식의 통합에 대해 우려했습니다. 그러나 기술 전문 지식의 통합은 긴밀한 조정이 필요하고 회사는 그러한 조정에 익숙하지 않았기 때문에 회사가 그렇게하기가 어려웠습니다. 조정의 부족은 해외 부문이 문화적 차이와 다른 측면으로 인해 서로 다르다는 사실에 기인합니다.

경영진은 조직 문화가 완전히 바뀌지 않는 개척 정신을 확립함으로써 조직 문화를 변화시키는 것이 쉽지 않다는 것을 깨달았습니다. 또한, 회사는 고객의 요구를 충족시킬 수있는 제품을 생산하는 데있어 무능한 기술로 제품을 개발하는 데 의존하고있었습니다.

또한, 회사는 전자 사업에 대한 투자 철수 여부를 고려하고있었습니다. 그러나 회사가 추가 투자를 선택하면 막대한 자본과 자금이 필요하며 성공은 보장되지 않습니다. 또한 전략 회사가 선택한 전략이 무엇이든 전략을 다른 비즈니스 라인과 맞추는 것이 중요하며 회사의 전반적인 비즈니스 방향과 일치해야합니다. & # 8230; & # 8230; & # 8230; & # 8230; & # 8230; 8230; & # 8230; ..

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아사히 글래스 (Asahi Glass)는 1907 년에 창립되었습니다. 이 회사는 일본 시장에서 가장 오래된 유리 제조업체였으며, Mitsubishi Group의 일부입니다. 이 회사는 이후 인수 및 합작 투자를 통해 회사가 성장한 지리적 확장을 통해 시장을 확대하기 위해 노력했습니다. 1992 년에이 회사는 매출액이 1 조 3 천억 엔 또는 105 억 달러를 넘는 멀티 비즈니스로 변모했습니다. Asahi Glass Company는 화학 학생 인 Toshiya Iwasaki가 설립했습니다. 처음에이 회사는 유리 시트를 개발하여 시작했습니다. 이 아이디어는 수입에 대한 국가의 의존도를 줄이는 것이 었습니다. 회사가 다양한 산업에 뛰어 들었고 다양한 시장을 탐구 해 글로벌 기업으로 변모시키는 것이 경영진의 끊임없는 노력이었습니다. 내부 인수, 성장 및 조인트 벤처조차도 판매를 통합했으며 일본 외에서는 23 % 이상 증가했습니다.

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아사히 글라스 (Asahi Glass)는 단순한 유리판 제조사로부터 광범위한 유리 소재 제조업체, 전자 제조업체, 화학 제품으로 진화 해왔다. 이와 함께 회사는 수직 확장 및 내부 통합을 통해 실제로 세계 유리 시장에서 시장 선두 주자가되었습니다. 그러나 최근에는 회사의 향후 방향을 검토 할 계획입니다. 회사는 향후 전자 비즈니스를 파기해야하는지 여부를 집중해야 할 방향을 파악해야합니다.

Asahi Glass Co. 는 실제로 글로벌 기업이되기 위해 많은 노력을 기울였습니다. 예를 들어, 다른 지리적 시장에 대해 아사히는 시장을 탐구하기 위해 다른 결정을 내렸다. 아사히 글라스 (Mitsubishi Electric)와 어드밴스드 디스플레이 (Advanced Display Inc.) 사이의 인수는 실제로 TFT 액티브 매트릭스 용으로 수립되었다.

그러나 Asahi는 Komag와 합작 투자하여 디스크 드라이버 용 박막 헤드를 개발했습니다. 인수 결정은 아사히 (Asahi)를 다양한 비즈니스 분야의 글로벌 리더로 발전시키고 변화시키는 데 기반을 두었습니다. 아사히 (Asahi)는 성장 잠재력을 모색하고 있기 때문에 전자 비즈니스에 뛰어 들었다. Mitsubishi와의 합작 투자는 회사의 전문 지식과 원자재를 빌려주는 것이 었습니다. 이와 함께 Komag와의 합작 투자는 LCD 시장을 탐구하는 것이 었습니다.

Asahi Glass는 실제로 합작 투자를 올바른 방향으로 관리하지 않았습니다. 이 회사는 측면 사업에 대해 확신하지 못했습니다. 케이스가 진술하기 때문에, 유리제 분야는 Asahi Glass를위한 현금 젖소 였지만 모든 벤처 및 지원에도 불구하고 전자 제품 부문은 무관심한 고객 인구 통계 때문에 시장에서 경쟁 할 수 없었습니다. 이와 함께, 회사의 기술적 인 특성은 일본 전자 시장에서 자신을 설립하는 데 강력하고 효과적이지 않았습니다. 사용 된 국방 전략은 아사히가 미쓰비시 리미티드 (Mitsubishi Limited)라는 벤처 기업에게 기술 전문 지식을 빌려주는 것이 었습니다.

Asahi Glass와 합작 대기업의 거래 구조는 합병 회사 나 벤처 회사에 권한 및 라인 제조를 전달하면서 리더십 역할과 의사 결정을 주로 유지한다는 것입니다. 이것은 Asahi Glass의 관행이지만, 현재는 다국적 기업인 Mitsubishi와의 합작 투자를 개발 한 이래로 분명히 자체 전략 및 전략을 갖고 있습니다. 이 회사는 전문 기술과 전문 지식을 가지고 있지만 전자 섹션을 보유하고있는 유리 제조업체 인 Asahi는 여전히 젊은 조직입니다. 관련 분야 및 비 관련 산업의 일부가되기 위해 비즈니스 범위를 확대하고 회사의 다양한 포트폴리오를 개발하기 위해 회사가 결정하고 결정할 수있는 특정 방향을 개발해야합니다. 기본적으로 기업들은 다른 시장에 자신을 설립하기 위해 다른 시장에 투자하려고합니다.

합작 투자가 실패하고 회사가 예상되는 요구 사항을 서로 맞출 수없는 경우 결국 시장의 이윤폭이 감소하게됩니다. 일본의 시장은 매우 경쟁력이 있으며 앞으로 성장할 모든 성분을 탐구해야합니다.

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다양한 유리 재료, 화학 및 전자 제품 제조업체의 시트 유리 생산에있어 내부 성장, 인수 및 합작 투자를 통해 다각화 된 일본 제조업체 인 Asahi Glass Co의 다변화에 대한 역사와 전략을 설명합니다. 그는 또한 수직적으로 통합되고 내부적으로 확장되어 세계 유수의 유리 제조업체가되었습니다. 아사히 글래스는 1993 년에 미래의 방향, 특히 전자 사업을해야하는지 여부를 검토하고 있습니다. "숨는 장소.

David J. Collis, Nut Tsutomu 출처 : Harvard Business School 22 쪽. 출판 일 : 1994 년 2 월 24 일. Prod. # : 794113-PDF-ENG.